Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам. Делегирование полномочий: особенности, принципы и требования. Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать

Многие руководители считают, что управлять фирмой нужно только лично. В противном случае дело никогда не сдвинется с мертвой точки. Это неверная позиция, следуя которой, бизнесу можно сильно навредить. Существует такое понятие, как делегирование полномочий. И если управлять данным процессом с умом, то любой организации это пойдет только на пользу.

Делегировать можно:

• рутинную и подготовительную работу;
• решение частных и не слишком значимых вопросов;
• узконаправленную деятельность.

Но, имея возможность делегировать полномочия работникам, решение многих управленческих задач руководитель должен брать на себя. В данный перечень входит урегулирование конфиденциальных и стратегически важных вопросов, а также работа с задачами, имеющими высокую степень риска, и всеми теми, что находятся за рамками регламента и существующих традиций фирмы.

Делегирование полномочий подчиненным невозможно в том случае, если требуется:

• устанавливать цели;
• принимать важные решения;
• разрабатывать политику компании;
• руководить подчиненными;
• работать над мотивацией сотрудников;
• выполнять рискованные задачи;
• работать над исключительными и не совсем обычными делами;
• решать конфиденциальные вопросы.

Для чего осуществляется делегирование полномочий? Цель этого процесса – передать часть обязанностей подчиненным и освободить время для более важной работы. Необходимо также определить права сотрудников и степень их ответственности при решении конкретных задач.

Делегирование полномочий имеет свои преимущества

• у начальства освобождается время для урегулирования вопросов, которые требуют личного участия;
• руководитель получает возможность сосредоточиться на решении стратегических задач, разработке планов развития организации;
• активные работники с творческими способностями получают дополнительную мотивацию и возможность пройти обучение;
• сотрудники могут двигаться вверх по карьерной лестнице.

Эффективность делегирования полномочий в организации не подлежит сомнению, но далеко не каждый руководитель применяет данный метод работы. Причины могут быть следующими:

• управляющий сомневается в профессионализме подчиненных, испытывает опасения, что дела могут пойти хуже;
• боится лишиться власти и даже должности;
• просто не верит сотрудникам;
• опасается неверного толкования своих действий как коллегами, так и начальством.

Если работы очень много, а времени для ее выполнения катастрофически не хватает, многие жалеют, что в сутках всего 24 часа. Но есть люди, которые каким-то чудесным образом успевают справиться со своими обязанностями, помочь окружающим, да еще и оставить время на полноценный отдых. На самом деле секрет тут прост: они в совершенстве владеют системой управления делегированием полномочий.

Уровни делегирования полномочий

Чтобы методика сработала, все нужно делать постепенно. Если от принципа «решаю все сам» резко перепрыгнуть на принцип «пусть все решают другие», то дела могут пойти не в пример хуже. Данный процесс имеет несколько промежуточных этапов.

Автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло предложил способ делегирования полномочий, с помощью которого такой переход можно совершить достаточно просто и безболезненно. Причем нет никаких неудобств ни для руководителя, ни для его подчиненных.

По Юргену Апелло, существует 7 уровней делегирования полномочий:

1. Tell (прикажи). На данном уровне делегирования полномочий руководитель, исходя из собственной мотивации, принимает решение. Подчиненные должны его выполнять без обсуждений.
2. Sell (продай, объясни). Основания принятого решения объясняются сотрудникам. Более того, они даже могут задать вопросы, почему дело будет строиться именно таким образом. Возникшие у членов команды опасения также можно выслушать. Тем не менее решение отмене не подлежит. Подобная схема ведения дел помогает сотрудникам понять, что их голос имеет значение, и мотивирует на дальнейшую работу. Также люди учатся понимать, что движет начальством.
3. Consult (посоветуйся). Этот уровень делегирования полномочий предполагает, что, перед тем как принять решение, руководитель делится с подчиненными собственными мыслями по данному вопросу, просит людей высказать свои соображения. Такое поведение показывает работникам, что их мнение уважают, они начинают чувствовать себя причастными к делам компании. В дальнейшем точка зрения сотрудников действительно учитывается, но решение в любом случае принимается самостоятельно.
4. Agree (согласуй). Руководитель организовывает процесс обсуждения, в процессе которого каждый сотрудник высказывает свою позицию. Решение принимается сообща, но под руководством начальника, который в конце разговора подводит итоги.
5. Advise (рекомендуй). На этом уровне делегирования полномочий сотрудникам предлагается принять резолюцию самостоятельно, но предварительно даются рекомендации. Руководитель лишь высказывает свои мысли по данному поводу, а решает все коллектив.
6. Inquire (разузнай). Никаких советов со стороны руководства не поступает. Члены команды совместно ищут решение, а затем просто сообщают о нем.
7. Delegate (делегируй). Инициатива полностью в руках сотрудников. Они принимают решение, после чего воплощают его в жизнь. Начальник спокойно занимается другими важными делами.

Уровни делегирования полномочий руководителем построены по принципу возрастания. Сотрудники вовлекаются в процесс принятия решений все больше, а контроля со стороны, наоборот, становится все меньше. Если контроль снижать постепенно, то, отдавая инициативу в руки команды, вы сможете чувствовать себя более-менее комфортно. Уверенность, что принятые сотрудниками решения верны, подкрепляет тот факт, что вы совместно прошли долгий путь от первого до седьмого уровня, и люди успели научиться самостоятельности. Кроме того, подчиненные за время совместной работы в данном направлении сумели понять, чего именно ожидает от них руководитель.

Управление движением по уровням делегирования полномочий легче всего осуществлять с помощью специальной доски делегирования. Для этого нужно нарисовать таблицу. В первом ее столбце перечисляются требующие внимания вопросы, бизнес-процессы или функции. Одна строка – одна задача, полномочия по решению которой вы планируете передать. Остальные семь столбцов отводятся под описанные выше уровни делегирования. В каждом из этих столбиков нужно отмечать, на каком из семи уровней находится в данный момент делегирование полномочий по каждому конкретному бизнес-процессу, а также вписывать, кто именно занимается решением поставленной задачи.

Из обычной таблицы можно сделать что-то вроде визуальной матрицы. Для этого в нужную ячейку (ступень делегирования + рабочий вопрос) можно просто помещать фотографии ответственных за работу сотрудников. Уровень делегирования полномочий далеко не везде будет одинаковым, равняясь где-то «единице», а где-то и «семерке». Подобная доска оформляется не только для руководителя, но и для персонала организации. По мере вашего обучения делегированию полномочий и готовности членов команды к самостоятельной работе будет повышаться и уровень доверия к людям. А это значит, что фотографии сотрудников, отвечающих за тот или иной бизнес-процесс, постепенно будут передвигаться по направлению от первого уровня к седьмому. Подобные наглядные примеры всегда хорошо действуют на мотивацию персонала, делают процесс более управляемым.

Как организовать эффективное делегирование полномочий

Руководитель должен уметь распределять задачи на те, которые он решит самостоятельно, и те, что доверит подчиненным. Делегирование полномочий предполагает постановку перед менеджером определенной цели, а также наделение человека обязанностями и правами для ее достижения.

Делегирование полномочий не может быть эффективным без соблюдения следующих принципов:

• диапазона контроля;
• фиксированной ответственности;
• соответствия обязанностей и предоставленных прав;
• передачи ответственности на возможно более низкий уровень;
• отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Число сотрудников, напрямую подчиняющихся одному руководителю, должно быть оптимальным. На графике ниже показано определение наиболее благоприятного диапазона:

Если у начальника совершенно нет подчиненных, то это слишком дорого обходится. Когда, наоборот, количество подчиненных зашкаливает, то к руководителю бывает не пробиться. В этом случае растут затраты на ожидание. Оптимальный диапазон контроля определяется по общим затратам.

Фиксированная ответственность. С руководителя, который делегировал полномочия какому-либо сотруднику, ответственность за решение задачи полностью не снимается. Она делится на двоих. Член команды ответственен перед своим начальником, а тот должен отчитаться о выполненной работе вышестоящим сотрудникам. Только человек, поставивший перед руководителем ту или иную задачу, может освободить его от ответственности.

Соответствие прав и обязанностей. Их масштаб должен быть соразмерен. Если у человека недостаточно прав для выполнения обязанностей, он просто не сможет сделать возложенную на него работу.

Передача ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления. Если задачу могут решить подчиненные, то нужно обязательно делегировать им полномочия, а не делать все самому. Вместо этого стоит сосредоточиться на более важных вопросах.

Отчетность по отклонениям. Если в работе случились какие-то отклонения, или же они только намечаются, сотрудник немедленно обязан доложить об этом начальству. Причем неважно, отрицательные это будут моменты или положительные.

Цель делегирования полномочий – освободить начальство от повседневной рутины, а также многих других забот по управлению предприятием. Если методика сработает как надо, то руководителя не будут отвлекать по каким-то мелким вопросам и согласовывать любые, даже самые незначительные, действия. Совещаний станет гораздо меньше, и руководитель сможет сосредоточиться на выполнении своих основных обязанностей.

7 принципов умелого делегирования полномочий

Создание команды.

Для того чтобы ваш бизнес развивался успешно, нужно создать хорошую команду. Разумеется, в нее должны входить настоящие профессионалы. Но есть и не менее важный момент: атмосфера внутри коллектива должна быть самой благоприятной.

Чтобы делегирование полномочий не вызвало затруднений, нужно:

• назначить заместителей, ответственных за те или иные направления деятельности компании: финансовую, коммерческую, кадровую и т. д.;
• найти на эти должности найти людей идейно мотивированных, инициативных и креативных.

Таким людям можно делегировать полномочия практически без риска. Ваша компания станет не только успешной, но и, в каком-то смысле, саморазвивающейся.

При подборе подходящих заместителей, которым вы собираетесь делегировать управленческие полномочия, действуйте сообразно описанным ниже принципам. Имейте в виду: тут речь идет не о приеме на работу обычных сотрудников, а о поиске руководителей высшего звена, которые будут курировать определенные сферы деятельности. К тому же начальник, полностью отвечающий за работу отдела, должен иметь и соответствующие права. Если он сможет лично увольнять сотрудников и набирать новых людей, то в случае неудовлетворительной работы отдела спихнуть всю вину на подчиненных у него не получится.

Совместное погружение в работу.

Кандидат выбран и вступил в должность. Но делегировать полномочия ему пока еще рано. Сперва нужно вместе поработать, передать человеку свои знания и умения. Чтобы заместитель вошел в курс дела, может потребоваться несколько месяцев. Погружение может происходить следующим образом:

1. Финансовый отдел. Передайте заместителю уже готовые практические наработки и поделитесь личным опытом. Если у вас есть навыки работы финансовым директором, это наверняка поможет.
2. IT-служба. Финансовый отдел и IT-службу можно безболезненно совместить. Более того, фирме это пойдет только на пользу. Дело в том, что при составлении отчетов в программе «1С» далеко все финансисты понимают, откуда берутся данные. Сотрудникам известно, как все происходит, но они не способны разобраться, так ли все на самом деле. Отсюда возникает необходимость проводить с командой совещания и моделировать возможные при расчете финансовых показателей обстоятельства. Приходится совместно выяснять: факторы, мешающие верному расчету; факторы, способные в корне расстроить программные вычисления. Стоит финансистам понять принципы работы программы, как они сами смогут сформулировать требования к ведению первичных документов. Отговорки вроде «мы работали с тем, что выдала программа, а если данные неправильные – виноваты айтишники», больше не сработают. Финансисты должны будут установить порядок работы системы, а специалисты IT-отдела обеспечить ее бесперебойное функционирование.
3. Служба управления персоналом. Прежде чем делегировать полномочия начальнику службы управления персоналом, объясните ему свои требования к работникам. К примеру, в человеке для вас важна честность и открытость. Заместитель должен будет донести эту информацию до сотрудников. Если кому-то подобные условия придутся не по нраву, то ему лучше уволиться.

Подобную жесткую политику стоит проводить во избежание характерной для многих фирм ситуации, когда новый директор посещает различные подразделения компании и выдвигает свои требования, но стоит только ему уехать, как все возвращается на круги своя, ведь завуалировать слабые места на время визита начальства для сотрудников не составляет особого труда.

Чтобы такого не случилось, нужно постараться посещать подразделения фирмы как можно чаще, даже несмотря на обилие других важных дел. Нужно, чтобы в течение первых месяцев руководители и сотрудники данных участков осознали: директор здесь не для того, чтобы выискивать недостатки и устраивать разносы, а чтобы помочь. Если все сделать правильно, люди перестанут относиться к вашим визитам с опаской. И, возможно, будут даже ждать их, зная, что в случае нужды им помогут.

Как бы то ни было, рабочий процесс можно выстраивать только после того, как вы полностью уверитесь в готовности своей команды.

Умение видеть главную цель.

Заместители, которым можно без опаски делегировать полномочия, должны являться мини-директорами своих служб. Этим людям нужно лишь озвучить цели компании, и они сразу начнут работать в нужном направлении, разбивая основную задачу на составные элементы. Грамотные управленцы должны сделать так, чтобы сотрудники не говорили: «Я свою работу выполнил, остальное – не ко мне». Каждый из них должен быть винтиком в едином механизме, прикладывая все усилия к тому, чтобы компания росла и развивалась.

Рекомендуется еженедельно проводить совещания со своими заместителями. На этих собраниях нужно подводить итоги прошедших дней и обсуждать планы на ближайшее будущее. Если потребуется, собирать заместителей можно и чаще – два или три раза в неделю, но в их работу лучше не вмешиваться, с текущими задачами они должны справляться самостоятельно.

Отвечать за результат, а не за свой участок работы.

Бывают заместители, которые считают, что проблемы производства их никоим образом не касаются, ибо они – исключительно офисные работники. Таким людям делегировать полномочия не стоит, так как их работа не отличается эффективностью. Приведем несколько примеров.

В одном из принадлежащих фирме магазинов вышел из строя кондиционер. Посетители недовольны. И вина тут лежит на начальнике эксплуатационной службы. В его обязанности входит дать понять директорам торговых точек, что в случае подобных проблем нужно сразу же связываться с ним для наиболее быстрого решения вопроса. И если даже в данный момент один штатный электрик на больничном, а второй занят, директор эксплуатационной службы должен хоть из-под земли достать третьего, который займется починкой оборудования.

Другая ситуация. В магазине нет определенного вида товара. Вину тут следует возложить на коммерческий отдел. Причина отсутствия товара не важна: раскупили его, машина с ним застряла по дороге, еще что-то. Сотрудники коммерческого отдела должны эту проблему немедленно решить. Возможно, будут приводиться доводы вроде: «А если товар не выложат?», «Мы же не ясновидящие, чтобы знать, где сейчас машина с продукцией?» Руководители, которым вы делегировали полномочия, просто обязаны работать эффективно. Чтобы не возникла ситуация, описанная выше, начальнику коммерческого отдела нужно ежедневно отслеживать на своем мониторе данные с видеокамер касательно степени наполнения полок, причем делать это обязательно перед часами «пик».

Заместителям нужно знать одну простую истину: они должны не ставить вас в известность о проблемах, они должны их решать. Обосновать собственные неудачи легко, только вот обходится это слишком дорого. Объяснить провал способен любой, но необходимо сделать так, чтобы этих провалов не было в принципе.

Рассказывать, как расставлять приоритеты

И сотрудники, и руководители должны наизусть выучить одно правило: на первом месте – работа с клиентами, все остальное может подождать. Если нужно решить проблему с клиентом, и для этого придется задержать зарплату сотрудникам, то так тому и быть. Подобное правило вводить нужно не сразу, а только после того, как поймете: команда сформирована, и главное для ваших людей – работать на благо фирмы.

Показывать подчиненным, что вы - справедливый руководитель.

Делегируя полномочия сотрудникам, нужно продемонстрировать им свою справедливость. Добиться этого не так легко, как кажется. Все получится, если следовать трем правилам:

1. Чтобы человек почувствовал настоящую ответственность и приложил все усилия для решения задачи, последнюю ему нужно не поручать, а доверять. Сотрудник, которого обязали решить проблему, будет относиться к этому как к неприятной повинности. Работу он выполнит, но не так хорошо, как мог бы это сделать при другом раскладе.
2. Нужно хвалить, а не порицать. Недостатки есть у всех, даже у самых профессиональных работников. И особенно заметны они становятся, если человек выпьет, например, на корпоративе. Не стоит припоминать «отличившемуся» на праздничном мероприятии сотруднику его чудачества, лучше похвалите человека за достойную работу. Такое ваше поведение позволит людям быть такими, какие они есть, без страха критики со стороны. И трудиться им будет гораздо комфортнее.
3. Людей нужно выслушивать, даже если они в чем-то с вами не согласны. Идеальных руководителей не бывают, рано или поздно ошибки допускают все. Мнение сотрудников в любом случае стоит выслушать, особенно когда оно касается нюансов работы. Если же речь зайдет о политике компании, будьте тверды и всегда стойте на своем. Тактику достижения целей можно скоординировать, но стратегия должна оставаться единой для всех.

Учет и контроль.

В годовом бюджете каждой компании заложены показатели, которых нужно достичь в конце означенного периода. Причем путей достижения может быть очень много, и данный факт предоставляет массу возможностей для развития.

Делегирование полномочий и ответственности – это разные понятия

Ответственность на сотруднике лежит только за выполняемые им лично задачи, а не за те, которые поручили коллегам. Специалист, работающий в одном цехе, не несет никакой ответственности за деятельность мастера в другом, тем более что они никогда не пересекались по работе и даже незнакомы друг с другом. Или каким образом подчиненный может отвечать за решения начальства в случае, когда никакого влияния он на них не оказывал?

Многие руководители любят провозглашать свою личную ответственность за каждого человека, работающего на предприятии, за его ошибки и неудачи. Все это не имеет ничего общего с действительностью. Призывы отвечать за одно общее дело также звучат, мягко говоря, неискренне.

На самом деле, вряд ли какой-нибудь руководитель готов взять на себя ответственность за все, что происходит в компании. Да это было бы и неразумно. Директор и его заместители не могут оказывать влияние на абсолютно каждый производственный процесс и любое решение, зона их ответственности распространяется далеко не на все. Руководители делегируют полномочия подчиненным, а сами контролируют ход выполнения работ. Ответственность же за результат, равно как и его отсутствие, несет человек, которому эта работа поручена.

Невозможность абсолютной ответственности хорошо показана на следующем примере. Бригадир одного предприятия случайно сжег несколько дорогих трансформаторов, чем причинил фирме убыток в один миллион рублей. Если попросить директора завода внести деньги за доставленный этим человеком ущерб, как думаете, что вы услышите в ответ? Правильно: «А причем здесь я?»

Принцип общей ответственности не имеет ничего общего со здравым смыслом. Если следовать подобным нормам, то можно дойти до абсурда. Каким образом, например, глава крупной корпорации сможет лично ответить за действие каждого сотрудника из многотысячной армии нанятого персонала?

Отсюда можно сделать вывод, что между настоящим делегированием полномочий и мнимым существует огромная разница. При настоящем начальник виноват только в том случае, если его подчиненный совершил ошибку вследствие неправильного руководства.

Отвечать можно только за те вещи, на которые можно повлиять, предпринимая что-либо или, наоборот, оставаясь в стороне.

Ответственность существует двух видов: за действия и за руководство. В первом случае ответственность лежит на работнике, которому делегированы полномочия. В пределах этих полномочий человек отвечает за свои действия или отсутствие таковых.

Спрос за качество руководства идет с начальника. Управляющий может нести ответственность и за ошибки подчиненных, но только в строго определенных ситуациях:

• им на работу были приняты специалисты, не имеющие соответствующих должности профессиональных навыков;
• выполнение работы было поручено некомпетентному человеку;
• информация об обязанностях сотрудника была неверной или дана ему не в полном объеме: человеку не сообщили о том, что он должен знать для решения поставленных перед ним задач;
• сотрудника не поставили в известность о границах его полномочий, не были четко сформулированы цели и задачи;
• работа подчиненных не была должным образом скоординирована;
• выборочных проверок было явно недостаточно, результаты работы сотрудников плохо контролировались в управленческом и профессиональном плане;
• по итогам проверок не было сделано нужных выводов;
• не проводились обсуждения с работниками по поводу результатов контроля.

Что касается управленцев среднего звена (к примеру, начальников отделов), то они отвечают и за руководство, и за действия. Ответственность за действия становится тем меньше, чем более высокий пост занимает человек. Но вместе с тем его ответственность за руководство растет. Данный принцип работает и в обратную сторону: управленцы нижнего звена меньше отвечают за руководство подчиненными, но больше – за их действия.

Проблемы делегирования полномочий

Для многих руководителей работа по управлению становится достаточно трудным делом, требующим массу времени и усилий. Если начальник испытывает сложности в делегировании полномочий, это хорошо видно со стороны. К примеру, в течение рабочего дня человек решает огромное количество самых разнообразных задач, буквально разрываясь на части. По большому счету, руководитель из такого менеджера неважный. Он или элементарно не справляется со своей работой, или выполняет ее в ущерб интересам повышения квалификации. Кроме того, страдает его здоровье, а семья остается без должного внимания.

Проблемы с делегированием полномочий возникают по нескольким причинам. Это может быть психологическая неготовность разделить свои функции с подчиненными, слабо организованная система управления в компании (например, в делопроизводстве), плохо налаженный контроль за работой тех сотрудников, которым полномочия были делегированы. Некоторые причины возникновения подобных проблем стоит рассмотреть подробнее.

Иные начальники просто не в состоянии принять тот факт, что в организации может происходить что-то, о чем они не знают. Такое положение дел воспринимается этими людьми как удар по своему авторитету, и реагируют они на данные ситуации довольно болезненно. Вопросы «Почему я не в курсе?», «Как это можно было сделать, не посоветовавшись со мной?» постоянно мучают таких руководителей. Само собой, подобный психологический настрой начальства не может не отразиться на подчиненных: люди становятся безынициативными, стараются свести свои обязательства к минимуму, по малейшему поводу бегут за консультацией к руководителю.

Структура управленческой деятельности сегодня не предполагает широкого развития системы делегирования полномочий. Девять десятых всех используемых в работе аппарата данных передается по инстанциям в виде документов. И основную их массу руководители рассматривают дважды: первый раз – когда бумаги поступают, второй – при их подписании и отправке. Во многих организациях нет определенности в вопросе, касающемся права подписи. И это сильно затрудняет внедрение и работу системы делегирования полномочий. По закону руководитель обязан подписывать не так много бумаг, а всего 15 % от общего объема документооборота. Это разного рода приказы и отчеты, инструкции и планы, отдельные виды актов и договоров, рекомендации и т. п. В реальности же на столе начальства оказывается 80, 90, а то и все 100 % исходящей и внутренней документации. И времени на то, чтобы всю ее прочитать, проверить и обдумать, уходит невероятно много.

Как уже говорилось выше, одна из причин возникновения проблем в процессе делегирования полномочий – стремление начальства всегда быть в курсе происходящего. Причем стремление зачастую совершенно необоснованное.

Другая причина трудностей в делегировании полномочий – намерение руководителя оставлять за собой право на принятие абсолютно всех решений. Такое положение дел, по мнению начальника, обезопасит его от возможных ошибок подчиненных. Только вот подобные устремления – это вовсе не забота о реальном повышении качества решений.

Третья причина возникновения сложностей – сегодняшняя мода на перегруженность. Многие руководители прекрасно понимают, что большинство незначительных вопросов могут решить их подчиненные, но выглядеть со стороны безмерно занятым человеком – это уже вошло в обычай, который не стоит нарушать.

Часто делегирование полномочий не может работать в полную силу из-за неверной организации рабочего процесса. Многие начальники выдают подчиненным задания на словах или фиксируют их в бумажном журнале. В результате отследить ответственного за работу, а также то, на какой стадии она находится, становится очень сложно. Но если даже система делегирования полномочий организована правильно, нужно позаботиться о том, чтобы каждый сотрудник мог видеть распределение текущих задач и этапы их реализации.

Также очень многое зависит от ежегодной аттестации. Многие относятся к данной процедуре с долей пренебрежения, а совершенно напрасно. С помощью аттестации можно выявить потенциал сотрудников, оценить личностные качества людей, узнать их стремления, определить группу ответственности. Регулярно проводя такую процедуру, можно избавиться от балласта и набрать новые кадры. Главная идея – понять, с каким типом работы тот или иной сотрудник способен справиться лучше всего.

Проводя тестирование, нужно обращать внимание и на психологический фактор. Люди, занимающиеся одну и ту же должность, могут сильно отличаться по своим внутренним качествам. Одни обладают высокой устойчивостью к стрессам и способны работать в условиях форс-мажора. Другие в режиме нехватки времени теряются, зато их не испугать рутинной или бумажной работой, они внимательны к деталям и невероятно усидчивы.

Один из плюсов делегирования полномочий в том, что вместо материального вознаграждения в виде премий и бонусов на хорошую работу сотрудников можно мотивировать возможностью карьерного роста. Не последнюю роль играет и перспектива развития. Проводя собеседования с кандидатами на должность, всегда помните об этом моменте. Практика показала, что многие сотрудники уходят к конкурентам из-за того, что им наскучили однотипные поручения, и отсутствует возможность сделать карьеру.

Главной целью делегирования полномочий является повышение эффективности работы людей, а также их мотивации. Но на пути к достижению этой цели возникают определенные трудности. К примеру, сложно добиться поставленных задач, если вы неверно оценили уровень сотрудника, не верите в его ответственность и квалификацию. Даже опасение вырастить собственными руками конкурентов, способных претендовать на ваше место, может помешать воспользоваться плодами системы делегирования полномочий.

Еще одно возможное препятствие – неготовность к высокой степени ответственности. Ведь если в работе будут допущены серьезные ошибки, то основную вину за них возложат на руководителя, тогда как рядовой исполнитель отделается лишь выговором или штрафом. Управляющие высшего звена всегда понимают, чем компании может грозить тот или иной провал в работе.

Приходится выбирать, что важнее: персональный риск или процветание фирмы. Но хорошему руководителю должно быть ясно: грамотная организация системы делегирования полномочий, от постановки перед сотрудниками задачи до разработки мельчайших деталей по ее решению, – это своего рода визитная карточка опытного управленца. Серьезный руководитель, в отличие от среднестатистического специалиста, способен наладить процесс практически с нуля и добиться в итоге желаемых результатов, за что и получает соответствующее жалование.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другим. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. От индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем кто передаёт ему полномочия. Лицу, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи остаётся ответственным за удовлетворительное совершение работы, даже не выполняя эту работу лично.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Подчинённые имеют право отклонить требования начальника.

Основные концепции делегирования полномочий в менеджменте. В теории менед-та 2 концепции: 1) классическая, согласно ей полномочия перераспред-ся от высших уровней иерархии низшим. Этот процесс можно проследить в рамках об-ва в целом. Применительно к управ-ю орган-цией этот процесс выглядит след.образом: (сверху вниз) Конституция и законы, институт рыночной экономики, акционерный капитал и акционеры, совет директоров, менед-ры высшего звена, менед-ры средн.звена, менед-ры низшего звена, рядовые рабочие. 2) концепция принятия полномочий- Подчиненный всегда может отклонить диллегированные ему задачи. В этом случае действие классич. схемы распадается, поэтому с т.зр. концепции принятия полномочий в процессе диллегирования важна обратная связь, т.е. принятие раб-ов на себя диллегированных ему задач. Обе концепции, несмотря на различия едины в след-м: 1)полномочия всегда яв-ся ограниченными, след-но в теории менед-та сущ-ет понятие как предел полномочий, т.е. их ограничение по тем или иным параметрам. 2) внутри орган-ции полномочия ограничиваются: орг.структурой, процедурными правилами, должностными инструкциями.

Лица, выходившие за пределы полномочий диллегированных им должностей, могут понести за это ответ-ть. Предел полномочий расширяется по мере продвижения по орган-й иерархии, но даже менед-ры высшего звена обладают ограниченными полномочиями.

Полномочия – это то, что сотруд-к имеет право делать в рамках своей должности. Власть- это то, что он реально может сделать.

Виды полномочий: 1)Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления своих подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . В результате образуется цепь команд, которая называется скалярной цепью . Цепь команд, созданная делегированием полномочий яв-ся характерной чертой всех организаций, кроме самых мелких. Делегирование Л.П. и цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности орг-ции. В современных организациях наблюдается тенденция и увел-ю норм управляемости. Это объясняют развитием и увеличением степени автономности сотрудников.

2) штабные полномочия : создаются спец. штабы (админист.аппарат). Виды админ. аппарата: а) консультативный аппарат – консультируют в обл-ти права, новейших технологий, б)обслеживающий аппарат: PR, маркет. отдел, в)личный аппарат (секретарь,водитель). К основным видам штабных полномочий относят:

Рекомендательные полномочия, когда полномочия сводятся к рекомендательным предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуются знания консультативного аппарата. Однако линейные руководители не обязаны выполнять рекомендации. Консультативный аппарат должен тратить время на то, чтобы убедить руководителя в ценности своих услуг и предложений. Обязательное согласования осуществляется в таких обстоятельствах, когда линейное руководство должно обсудить соответствующую ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или представить предложение высшим у руководству. Примером является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга и производственный отдел должны иметь оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга.Правило компании требует этой оценки до того как высшее рук-во примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия . Целью является установление системы контроля для уравновешенной власти и предотвращение грубых ошибок. Параллельное полномочие широко используется в правительственных организациях. Н-р. прежде чем высшая палата РФ оформит закон он должен быть принят нижней палатой. Во многих полномочиях применяются П.П. для контроля финансовых расходов.

ФункциональнЫЕ полномочия . Аппарат обладающий Ф.П. может как предложить, так и закрепить какие-то действия в области своей компетентности. Так линейные полномочия руководителя реализуются через аппарат давая ему право действовать в определённых вопросах. Благодаря Ф.П. достигается единообразие в таких отличиях как методы бух.учёта, трудовые отношения, контроль занятости.

В теории мен-та выд-ют 2 осн. принципа распределения полномочий: 1.Единоначалие это концепция формальной цепи команд была применена впервые евреями. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях с таким принципом, все формальные коммуникации направляются по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга. Также и руководитель высшего ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня минуя руководителей промежуточных уровней. 2. Ограничение нормы управляемости . Т.е. количество работников, которые подчиняются данному руководителю устанавливаются по средствам делегирования линейных полномочий.

«Плохой руководитель работает сам, хороший организует работу других» – есть такая мудрость, часто упоминаемая на бизнес-тренингах. Звучит резковато, поскольку действительно хороший босс и сам работает, и других организует, но вопрос правильного делегирования функций и полномочий действительно важен. Чем лучше руководитель умеет передавать свои функции на нижестоящий уровень, тем эффективнее компания, тем лучше она адаптируется к изменениям и тем проще управляется.

Делегирование (лат. delegare, переводится как передача, перекладывание) – это передача каких-либо своих функций другим людям. Обычно речь идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев.

Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.

Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности.

Другой пример – приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.

От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы. Если от менеджера отдела в супермаркете требуют вдвое увеличить продажи – это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе – это уже делегирование полномочий руководства.

В каких сферах требуется делегирование

Делегируют полномочия, функции и ответственность в трех сферах:

1. В коммерческих компаниях – от одного уровня менеджмента к другому.
2. В государственных и общественных организациях – от руководителей к подчиненным, а также от чиновников к руководителям подведомственных учреждений
3. В органах власти – делегирование власти от избирателей своим представителям.

В этой статье мы рассматриваем первые два типа делегирования.

Кто участвует в делегировании

В передаче полномочий или функций участвуют два человека:

• делегирующее лицо – тот, кто изначально обязан выполнять ту или иную функцию и передает ее другому.
• д елегат – тот, кто принимает обязанность выполнять полномочия или функции. Такой человек обычно является подчиненным первого. Или «слугой народа», если речь идет о депутате, которому избиратели делегировали полномочия.

Какие бывают полномочия

В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:

Линейные полномочия

Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Секретарша обязана подавать кофе руководителю, если это входит в ее обязанности по должностной инструкции. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия – следующему управленческому звену.

«Штабные» полномочия

Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:

1. Рекомендательные – сотрудник дает советы работникам любых других подразделений организации. Например, юрист компании может консультировать всех прочих сотрудников, он не имеет формальной власти над ними, однако его рекомендации желательно выполнять. Такой обязанности у других работников нет, но если невыполнение совета юриста повлекло ущерб компании, придется нести ответственность.
2. Координационные – принятие совместных решений сотрудниками разных подразделений. Это могут быть кроссфункциональные команды, межведомственные группы, общие планерки и так далее.
3. Контрольные и отчетные – речь идет о специальных подразделениях, проверяющих деятельность организации. Это могут быть отделы по профилактике коррупционных нарушений в госорганах, аудиторские подразделения в частных фирмах и т.п.

Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.

Цели и задачи делегирования: в чем они состоят

Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:

• высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач – если директор занимается бухгалтерскими вопросами и решает проблемы с коммунальными службами, у него не остается времени на выстраивание и корректировку стратегии развития компании или на контроль деятельности подчиненных. Руководитель должен быть в курсе всех важных событий в компании, но самостоятельно участвовать в каждом из них ему совершенно ни к чему.
• повышение эффективности работы сотрудников – получая новые полномочия, персонал обучается и развивается, приобретает дополнительные навыки и компетенции. Эти управленческие навыки работники начинают использовать и применительно к своим основным обязанностям.
• усиление мотивации сотрудников – участие в новом для себя направлении деятельности, да еще с дополнительными полномочиями, воспринимается большинством сотрудников как нематериальная мотивация. Если рядовой менеджер получает возможность участвовать в организационных изменениях в компании и даже самостоятельно разрабатывать их, это стимулирует активность и повышает заинтересованность в результатах своего труда.
• подготовка кадрового резерва – при делегировании полномочий быстро выясняется, кто из сотрудников способен на большее, нежели делает сейчас, а для кого существующая должность – потолок.

Что можно делегировать

• текущие вопросы деятельности компании (административные, финансово-бухгалтерские и прочие, не связанные с планированием);
• узкоспециализированные вопросы, в которых сотрудник является экспертом (бухгалтерия, IT, другие сферы);
• подготовительные процессы (например, сбор информации для подготовки проекта, анализ конкурентов и так далее);
• разовые вопросы, не влияющие на стратегию компании (исследования, мотивация персонала по конкретному проекту и другие).

Я веду бизнес уже 11-й год. При чем это были абсолютно разные проекты: студия загара, интернет-магазин сантехники, центр обучения, интернет-СМИ. Любой начинающий предприниматель сталкивается с тем, что в начале становления проекта денег не много, поэтому нет возможности содержать большой штат сотрудников. В итоге приходится многие вопросы решать самому или небольшой командой.

Как руководитель бизнеса, я всегда старался вычленить рутинные обязанности, которые отнимают много времени и не сильно влияют на количество прибыли в компании и делегировать их сотрудникам. Например, когда я открывал интернет-магазин, то сам устанавливал движок, настраивал его. Но со временем, всю техническую работу, касающуюся технических моментов работы сайта я делегировал программистам. Они эту работу делали лучше и качественнее. Освободившееся время я направил на те области бизнеса, которые влияли на увеличение прибыли. В случае с интернет-магазином это были

В центре обучения мы с нуля создавали отдел продаж, который занимался обзвоном клиентов. Сначала все делал сам, звонил клиентам, выяснял причины по которым они не оплатили обучающий курс, создавал ответы на возражения и все это компилировал в скрипты продаж. Потом начал нанимать сотрудников, которые работали по созданным мною скриптам продаж. Все разговоры записывались и моя задача уже была контролировать продажников, улучшать скрипты продаж.

Еще через какое-то время из трех работавших на тот момент менеджеров я выбрал самого опытного и профессионального у которого были лучшие результаты и сделал его начальником отдела продаж. Все функции по контролю работы за этим отделом были переданы ему и теперь уже он проверял и координировал работу менеджеров, а мне ежедневно присылал результаты работы за предыдущий день. По этим результатам я контролировал работу отдела и если показатели были неудовлетворительными, то созванивался с начальником отдела и выяснял причины.

Что нельзя делегировать

«Нельзя», наверное, звучит слишком категорично, правильнее будет – не рекомендуется, если вы не хотите потерять контроль над процессами в компании. Итак, обычно не делегируются:

• стратегическое планирование – это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора (если собственник – рантье). Даже совет директоров крайне редко получает право определять стратегию – чаще его роль сводится к обсуждению предложений. Это не отменяет право нижестоящих сотрудников подавать предложения и выдвигать идеи, однако последнее слово обычно остается за главой организации.
• процессы, имеющие высокую степень риска – если, скажем, неудачный выбор места под строительство нового супермаркета может существенно повлиять на будущую успешность сети магазинов, ее руководитель выбирает территорию для постройки сам.
• кадровые вопросы (прием на работу, увольнение) – в небольшой организации этим занимается руководитель, в крупной – профильный отдел.
• контроль за деятельностью подразделений – если обязанность по контролю возложены на руководителя, делегировать их крайне не рекомендуется, чтобы оценка работы компании была реальной и на нее не влияли личные или групповые интересы подчиненных.
• поощрения от имени компании – награждать передовиков, подписывать Почетные грамоты, благодарить наиболее отличившиеся подразделения должен руководитель лично – это повышает статус поощрения и мотивирует сотрудников гораздо больше, чем если функцию делегируют заместителю заместителя.

Видео: Проблемы делегирования

5 основных принципов делегирования

Принцип 1. Делегировать полномочия только прямому подчиненному. Нельзя обращаться к нижестоящим сотрудникам через голову их непосредственных руководителей. То же касается делегирования по горизонтали: нельзя передавать функции сотруднику другого подразделения (только по договоренности с руководителем этого подразделения).

Принцип 2. Передавать полномочия только с определенной целью. Просто так, для престижа или из-за нежелания выполнять какие-либо функции – нельзя.

Принцип 3. Делегируемые функции должны быть выполнимыми. Нельзя передавать полномочия, если вы понимаете, что работник с ними не справится из-за недостаточных знаний либо нехватки времени. Хотя такая практика имеется – когда руководитель хочет найти повод для увольнения подчиненного. Но это плохой пример.

Принцип 4. Ответственность за делегированные полномочия лежит на руководителе. Если ожидаемого результата не будет, виноват тот, кто изначально должен был исполнять функции. Не объяснил, не помог или изначально дал невыполнимое задание.

Принцип 5. Делегирование должно мотивировать сотрудника. Если передача функций воспринимается как тяжкая обуза, эффекта от делегирования не будет.

Этапы делегирования

Процесс делегирования можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Определяем полномочия или функции, которые будем передавать подчиненному

Выпишите списком все те функции, которые вы выполняете. Отметьте те функции. которые являются рутиной, не сильно влияют на прибыль компании и что могут выполнять другие люди. Другим знаком или пастой другого цвета выделите те функции, от которых зависит будущее вашей организации, которые влияют на ее ключевые показатели (размер , эффективность, география присутствия на рынке и т.д.)

Еще лучше будет какое-то время вести . Это может быть неделя, месяц. Высокоорганизованные предприниматели и менеджеры делают это на постоянной основе. Вы удивитесь сколько времени у вас уходит на неприоритетные проекты и задачи, которые можно делегировать другим людям.

Этап 2. Подбираем исполнителя, которому будем делегировать полномочия

Прежде всего определяем, делегируемые функции будет выполнять кто-то из уже действующих сотрудников или же лучше взять отдельного сотрудника на новый фронт работ.

Чтобы правильно выбрать подчиненного из числа имеющихся для передачи ему функций, нужно учесть три основных момента:

• характер и особенности личности сотрудника – он должен быть психологически готов к выполнению полномочий более высокого уровня. Здесь нужно отличать неуверенность (вполне понятную) от неспособности выйти на более высокий уровень обязанностей. Например, вы хотите сделать начальником отдела кого-то из рядовых сотрудников. Есть ли у него лидерские качества? Обладает ли он авторитетом среди других сотрудников?;
• наличие необходимых навыков – даже если сотрудник готов принять новые полномочия, но не обучен такой работе, ничего хорошего из этого не выйдет. Как минимум необходимо обучение;
• степень занятости сотрудника собственными функциями. Если делегирование нагрузит подчиненного сверх меры, он вряд ли сможет эффективно выполнять свои обязанности. Это негативно отразится на работе всей организации.

Чтобы быть полностью уверенным, можно поручить сотруднику расширенную задачу в рамках его собственного функционала – это покажет, готов ли он к более масштабным обязанностям.

Этап 3. Передача полномочий

Проще всего издать распоряжение о возложении на работника новых функций. Это не потребует много времени. Однако в большинстве случаев такое отношение демотивирует сотрудника. А вот если вызвать его, составить обстоятельный разговор, разъяснив необходимость и важность передачи полномочий именно этому человеку, спросить его мнение, предложить поддержку и постоянное кураторство (или наоборот, самостоятельность, если для сотрудника это важный фактор) – тогда сухая бумажка с перечислением функций будет воспринята с энтузиазмом.

В процессе передачи полномочий обговариваются (а лучше – прописываются в распоряжении) цели, задачи, промежуточные контрольные точки исполнения полномочий. Наилучший вариант – совместно с работником составить детальный план работы с новыми функциями и обязательно ответить на все его вопросы.

Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»

Я работаю в компании «Артпласт» с первых дней ее создания. Всю структуру управления финансами выстраивал с нуля. Проблемы делегирования я решаю с помощью создания качественных должностных инструкций и обучения. Первых сотрудников я обучал всему сам. И однажды, когда увольнялся один из ключевых сотрудников, то я подумал, что проблем с обучением нового сотрудника у меня не возникнет. Но за время работы первого сотрудника в его работе появилось много новых мелочей и нюансов, с которыми я не был знаком. Пришлось во все вникать самому, на что ушло много времени. Поэтому одновременно с освоением этих нюансов я начал переписывать должностные инструкции. Раньше это были формальные инструкции, как, наверное, во многих компаниях. Мы превратили их в пошаговое обучение, которое показывает что нужно делать сотруднику, в какой последовательности. как проверять свою работы и отчитываться перед вышестоящим руководством. Все шаги сопровождаются скриншотами и видеоуроками.

Все уроки мы объединили в базу знаний на платформе «1С» и регулярно проверяем их актуальность. В случае необходимости сотрудники сами вносят исправления и дополнения. А чтобы не было ошибок, мы сделали так, чтобы все сотрудники были взаимозаменяемыми и проверяли друг друга, за что выплачиваем премии.

Когда нагрузка на наш отдел выросла и я стал тонуть в делах, то снова меня выручили инструкции. Я описал свою текучку и обучил людей. Когда берем нового сотрудника, то закрепляю за ним кого-то из более опытных. После прохождения испытательного срока провожу экзамены и сам подробно рассказываю в чем суть нашего отдела, каким звеном будет новый сотрудник в общем механизме. Пытаюсь донести его миссию, чтобы он осознал свою значимость и важность выполняемых действий.

Этап 4. Контроль за выполнением делегированных функций

Поскольку ответственность за исполнение делегированных полномочий все равно лежит на руководителе, контроль должен быть постоянным. Его форма зависит от масштабов организации и типа взаимоотношений в ней. В государственных органах и крупных коммерческих фирмах подчиненные отчитываются на оперативных совещаниях, изредка – на личных встречах с руководителем. В небольших компаниях владельцу или гендиректору проще пообщаться с сотрудником тет-а-тет.

Во многих местах контроль в той или иной степени формализован: по итогам месяца/квартала/года или по результатам проекта руководителю подается письменный отчет по установленной или свободной форме.

От руководителя требуется найти оптимальный период контроля, поскольку слишком часто требовать от работника отчитываться о его делах – это сковать инициативу и создать излишнюю нервозность. А слишком редко – это потерять управляемость процессами или прозевать момент, когда сотрудник по каким-либо причинам допустит ошибку, и все пойдет наперекосяк.

10 самых частых ошибок делегирования

Далеко не всегда делегировать полномочия получается правильно, нередко попытки заканчиваются ущербом для организации, кадровыми оргвыводами и прочими неприятными последствиями. Почему это происходит?

1 Делегирование функций, не предназначенных для этого

Руководитель передает своему заместителю право вести переговоры с клиентами, договоренности с которыми он сам достичь не смог. Директор возлагает на начальника отдела маркетинга задачу определения стратегии развития компании. Начальник отдела требует от ведущего специалиста сделать отчет по работе отдела вместо себя – немедленно.

Все перечисленные ситуации – ошибки делегирования. Нельзя передавать другим собственные функции руководителя, нельзя перепоручать чрезмерно сложные задачи, не рекомендуется делегировать срочные обязанности.

2 Делегирование «по цепочке»

Ваш начальник перепоручил вам задачу подготовки к важному совещанию, вы передаете эту функцию своему подчиненному. Это категорически неправильно, поскольку ваш сотрудник отчужден от первоисточника поставленной задачи, руководитель замотивировал вас, а не его.

Бывают ситуации, когда обязанность можно перепоручить, но для этого нужно досконально знать функции каждого сотрудника и содержание их должностных инструкций. В противном случае получаем унылого работника, из-под палки выполняющего чужие обязанности.

3 Поспешное делегирование

Появляется задача, вы ее без анализа и рассмотрения быстренько спихиваете на подчиненных. Выясняется, что для выполнения новых функций им не хватает информации. Они обращаются через вас к вашему руководству, поставившему задачу. Руководство отвечает вам, вы уточняете делегированные функции, через некоторое время выявляются новые пробелы, всё повторяется. На третий раз ваш руководитель уже нервно смотрит на вас и спрашивает, на своем ли вы месте, раз не можете выполнить порученное вам дело? Вы начинаете глубоко вникать в процесс, но время уже упущено. А с ним и уважение как начальства, так и подчиненных, которых вы тоже задергали. Отпинывать нижестоящим сотрудникам собственные задачи нельзя, требуется проанализировать их и пройти все этапы делегирования, о которых мы говорили выше.

4 Делегирование не тому человеку

Неверный выбор сотрудника, которому вы передали полномочия – это чаще всего проблема не конкретной ситуации, а кадровой политики компании в целом. Если вы начальник управления, а находящиеся в вашем подчинении начальники отделов не способны выполнять функции более высокого уровня – кто в этом виноват? То же касается выбора «любимчиков» – если среди всех сотрудников вы выбираете для делегирования полномочий не наиболее подходящих, а наиболее лояльных – ответственность за возможные негативные последствия также будет лежать на вас.

5 Делегирование «через голову»

Как уже говорилось в соответствующем разделе, нельзя делегировать полномочия человеку, который не является вашим прямым подчиненным. Однако некоторые руководители, привыкшие держать всю свою организацию в ежовых рукавицах, считают, что «вассал моего вассала – мой вассал». Директор вызывает менеджера отдела и через голову управляющего наделяет его полномочиями, скажем, составления отчетности. Это вызывает множество трений, недопониманий и ухудшает моральный климат в коллективе. Сотрудник выполняет указания сразу нескольких руководителей. Из-за большого объема работы он может не справиться со своими обязанностями, или ему придется задерживаться допоздна, испытывать стресс, что повлечет увольнение сотрудника. Пока компания найдет нового специалиста на его место, пока обучит - пройдет немало времени, а время, как известно, .

6 Делегирование с опозданием

Очевидно, что нелепо делегировать функцию, если она должна быть выполнена вчера. Но такое происходит сплошь и рядом. Звонок из управления культуры в подведомственное учреждение в 9.00: составьте план на следующий квартал по вашей сфере и пришлите к 10.00, от нас требуют вышестоящие инстанции. То есть руководитель не успевает сделать план сам и сваливает его на подчиненного, устанавливая нереальные сроки.

В итоге на свет появляется никуда не годный документ «для галочки». Вышестоящие инстанции довольны, руководителя не поругали – он тоже доволен, измученный подчиненный счастлив, что от него отстали, а интересы дела пострадали. То же самое происходит, когда делегирование полномочий происходит не по тщательно разработанному плану, а из-за того, что руководитель неожиданно вспомнил о важном направлении, которое необходимо поддерживать. Такое делегирование редко получается эффективным.

7 Делегирование без цели

Казалось бы, какой смысл скрывать цель передачи полномочий от исполнителей? Однако такое случается нередко – например, в сфере слияний и поглощений. Готовится сделка по приобретению активов другой компании. Разглашать ее детали нельзя, но сотрудников своей фирмы нужно как-то подготовить к тому, что и ритм, и объем их работы изменится.

Дается задание спрогнозировать изменение работы тех или иных подразделений с учетом того, что им придется работать в распределенном режиме, как обслуживать существующие активы, так и курировать новые. Естественно, параметры новых активов не разглашаются. Что получается у подчиненных? Правильно – абстрактные расчеты, малоприменимые на практике, догадки, домыслы и так далее.

Еще один вариант – когда цель не доводится до сотрудников по какой-то случайности. Неправильно составлен приказ, не до конца передали распоряжение и т.п.

8 Делегирование без сроков

Когда начальник делегирует работнику какую-либо функцию, он ждет, что тот начнет исполнять ее немедленно и в том же ритме, что и сам руководитель. Поэтому нередко вопрос о сроках вообще не поднимается. Однако многое зависит от самого работника. Одни подчиненные выполняют сначала свои основные задачи, а потом берутся за исполнение других функций, другие пытаются делать все одновременно, третьи вообще выжидают какое-то время, а не отменит ли руководитель распоряжение. Отсутствие конкретных сроков нередко приводит к задержкам в выполнении делегированных функций.

9 Делегирование без приоритетов

Очень болезненная тема для подчиненных, которым руководители дают жесткий план для выполнения основных обязанностей. А потом начинают передавать полномочия, на выполнение которых тоже требуется время, начинаются попытки встроить новые функции в график, сотрудник мечется между нескольких задач, не успевая то там, то тут. В процессе приходят новые указания от руководства, какие-то обязанности снимаются, новые добавляются, и хаос усиливается. В конце концов подчиненный начинает выполнять самые простые задачи, потому что они позволяют продемонстрировать хоть какой-то результат работы. А сложные дела остаются на потом. Отсутствие приоритетов – очень частая ошибка делегирования.

10 Отсутствие делегирования

Руководитель на словах передает полномочия, а на деле пытается не просто вмешиваться, а исполнять те же функции параллельно. Это бывает в организациях, где босс – перфекционист. Там, к слову, может иметь место и ситуация, когда полномочия вообще не делегируются. Руководитель сидит на работе с утра до ночи, пытается контролировать всё на свете и через десяток лет уезжает прямо с рабочего места на «Скорой» с инфарктом.

Отсутствие делегирования помимо проблем со здоровьем руководителя вызывает еще и сложности со стратегическим планированием, с реагированием на вызовы рынка, с оптимизацией бизнес-процессов. Когда на тебе вся текущая работа, заниматься этим просто некогда. Или по ночам. С соответствующей эффективностью.

Что может мешать делегированию

Препятствия грамотной передаче функций и обязанностей могут возникать как со стороны работника, так и со стороны руководителя.

Помехи со стороны начальника

Помехи со стороны подчиненных

• сомнение в необходимости выполняемых функций;
• неопытность в исполнении руководящих полномочий;
• несогласие с руководителем по поводу делегирования функций;
• нежелание подставляться и делить ответственность с руководителем (особенно если делегируются полномочия по наложению взыскания).

Если подчиненный не готов или не хочет выполнить переданную ему функцию, он исподволь (например, постоянно консультируясь даже по самым простым вопросам) или напрямую («простите, у меня не получается») возвращает полномочия руководителю. Это называется обратным делегированием.

Заключение

Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.

Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.

При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.

Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто.

Об авторе

Профессиональный журналист со стажем. Мне нравится разбираться в сложных финансовых вопросах и доносить их до обычных людей простым и доступным языком. Моя цель - помогать людям повышать уровень финансовой грамотности, делиться с другими интересными денежными фишками и секретами, чтобы люди становились богаче, свободнее и счастливее.

Самая бесполезная трата времени - это хорошо делать то, что делать вообще не нужно

Бенджамин Трего

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Что я получу, если освою компетенцию “делегирование”?»

Собственники компаний извлекут пользу от того, что смогут передать топ-менеджерам ключевые функциональные процессы и задачи. Это поможет значительно повысить продуктивность компании за счёт правильного распределения задач между руководителями разных уровней и другими сотрудниками.

Топ-менеджеры получат возможность заниматься развитием ключевых процессов, решением серьёзных управленческих, стратегических и других бизнес-задач.

Средний менеджмент и линейные руководители смогут развивать свои управленческие навыки, повысить эффективность своих подразделений, и, как следствие, претендовать на более высокие должности и оплату труда.

Сотрудники будут развиваться как специалисты и профессионалы в своей области за счёт роста сложности выполняемых задач. А понимание процесса делегирования поможет им в будущем претендовать на управленческие должности.

«Делегировать хочу, кто ж меня научит?», или Достаточно ли одного вашего желания?

У большинства собственников есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно (как поступать в случаях, когда исполнитель “не будет стараться”, читайте в статье “ ”); поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается - “нашла коса на камень ”.

Остаётся лишь вспомнить поговорку: «хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам»

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам ”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

Как говорит Владимир Константинович Тарасов, делегирование - это ахиллесова пята российского менеджмента. Дело не только в объективных причинах, но и в нашем менталитете (у нас в культуре ценится универсализм, а если начнёшь делегировать, то перестанешь быть универсалом).

Однако менталитет предлагаю пока что оставить в покое и перестать на него пенять (понимание, что есть такая особенность, позволит преодолеть её последствия). Давайте сконцентрируемся на объективных причинах и следствиях перечисленных опасений руководителей :

• Исполнители сделают работу хуже чем я, и “наломают дров”. Чтобы не получить убытки и не потратить впустую ресурсы (и нервы!), лучше сделаю всё сам.
• Процесс делегирования трудоёмок . Кажется, что проще самому “поднапрячься” и “поработать пару выходных”, после чего всё наладится.
• Надежда на самообучаемость подчинённых . “Ведь рано или поздно они поймут, как нужно! Пусть и путём проб и ошибок ”.
• Негативный опыт, когда делегирование не получалось (об этом уже говорилось выше).
• Страхи наёмных руководителей : “если я делегирую всё подчинённым, то что буду делать я? Вышестоящие начальники увидят, что процесс идет и без меня, и уволят! ” Это, конечно же, большое заблуждение, т.к. вместо решения рутинных оперативных задач вы можете перейти на новую ступень развития и заниматься курированием ключевых функций компании. Подробнее о них в статье “ ”.

Замкнутый цикл “неправильного делегирования”

Предлагаю обсудить, откуда у руководителей берётся негативный опыт делегирования. Все ошибки делегирования в основном сводятся к следующим:

• Попытка руководителя “раскидать” задачи “на лету” (особенно когда они начинают валиться из рук).
• У одного НЕ забрали (задачи, полномочия, обязанности), а другому отдали. Руководитель при этом думает: “взрослые, сами разберутся! ” Такая позиция приводит к внутренней грызне и неразберихе в компании.
• “Возврат обезьян” от сотрудников (подробнее о том, как с этим бороться: “ ”).

Модель “Перегруженного вагона”

Давайте разберём вариант, когда руководитель пытается “раскидать” задачи “на лету”.

Модель “перегруженного вагона” работает так: когда вагон перегружен, из него попросту высыпается то, что не может поместиться.

1. Руководитель решает: “Я всё сделаю сам, так проще и надёжнее! ”
2. Объём новых задач растёт быстрее, чем решаются старые.
3. Руководитель “захлёбывается” в оперативке и задачи начинают “сгорать”, генерируя убытки.
4. Руководитель обрушивает весь излишек задач на подчинённых, в попытке хоть как-то их выполнить.
5. Проблемы только усугубляются (к сожалению, одного желания исполнителей выполнить работу хорошо, в большинстве случаев недостаточно).
6. Неправильные выводы руководителя: “делегирование не работает ” (или “в нашем специфическом бизнесе это невозможно ”).
7. “Эврика! Я всё сделаю сам, так проще”. Перейти к пункту 1.

Негативное влияние “перегруженного вагона”

• Прежде всего страдает дело . Убытки от брошенных задач значительны. Не только материальные, но нередко и репутационные.
• Руководитель . Цикл наносит удар “ниже пояса” как по нервной системе руководителя, так и по его авторитету. Хорошим управленцем ему не стать, ведь управлять-то некогда. А значит, он скорее всего не пойдёт на повышение, и как следствие - его подчинённые тоже.
• Подчинённые . Кроме отсутствия перспектив повышения, их развитие как специалистов заблокировано, ведь руководитель стремится сделать всю мало-мальски новую или сложную работу своими силами. Подразделение на плохом счету, т.к. не справляется со многими задачами.

Разновидности делегирования и их взаимосвязь

Делегировать можно не только задачи и функции, но и полномочия (права, обязанности).

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - это передача права и обязанности самостоятельно принимать решение и/или выполнять какие-либо действия в заранее определённых рамках.

Как делегировать полномочия? Один из наиболее простых способов - прописать для каждой должности ограничения “что делать нельзя”. Например, у менеджера может быть указано, что он “может принимать решения по бюджету до 10.000 руб ” (с обязательной фиксацией этого в его должностном регламенте).

При делегировании полномочий важно оговорить возможность их пересмотра и отзыва. Например, если видно, что менеджер “раздаёт” 10.000 руб. налево и направо без каких-либо объективных факторов, то полномочие принятия решений по этой сумме может быть отозвано вышестоящим руководителем или заменено на меньшую сумму. Сам менеджер при этом должен пройти дополнительное обучение, прежде чем ему вернут полномочия.

Возможно ли делегирование ответственности?

На мой взгляд, вместе с делегированием полномочий всегда имеет смысл определять меру ответственности за результат.

Почему я избегаю словосочетания “делегировать ответственность”? На мой взгляд, у руководителя не должно быть возможности “делегировать ответственность”, т.е. передать часть своей ответственности подчинённому. Таким образом, за все действия своих сотрудников руководитель сам должен отвечать перед вышестоящим начальством.

Делегирование прав и обязанностей, или За что несёт ответственность руководитель

Неужели это значит, что исполнитель-подчинённый не будет нести никакой ответственности? Отнюдь. Исполнитель должен нести ответственность, но в первую очередь перед своим непосредственным руководителем (или руководителем проекта). В противном случае будет нарушен принцип субординации, и руководитель сможет с чистой совестью валить всё на “нерадивых подчинённых” (чем, собственно, большинство российских менеджеров и занимается).

Отсюда следует, что руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры в соответствии с корпоративными принципами, а в случае, когда мер недостаточно, обращаться к своему шефу. Делегирование обязанности значит, что руководитель ответственен за её неисполнение или исполнение ненадлежащим образом. Перед кем?

Руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры

Если руководитель понимает, что поставленная задача не может быть решена силами конкретных исполнителей, он обязан принять меры к их исключению из процесса работы или замене. При невозможности решить проблему - обратиться к вышестоящему начальнику.

Кстати, именно отсюда следует, что обоюдной вины (когда виноваты оба, то подчинённого “прощают”) у руководителя и подчинённого быть не может. В случае, когда “косячат оба”, подчинённый ответственен перед своим руководителем, а руководитель - перед своим шефом.

Делегирование задачи (или проекта)

Делегирование задачи - это когда руководитель ставит задачу исполнителю относительно предмета, находящегося в зоне ответственности руководителя. При этом делегирование полномочий может как осуществляться, так и нет.

Делегирование функции или функционального процесса

Всё тоже самое, что и для задач, но на регулярной основе.

Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе. Данная задача обычно классифицируется как проект.

Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок , а начальнику цеха - подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию.

В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству , а не начальники цехов.

В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха , делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу.

Если подчинённый выполняет свою работу некачественно - за это несёт ответственность его руководитель

А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен? Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора , что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

Здесь классический пример делегирования по иерархии , основная проблема которого - возможное искажение (“испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

Речь идёт о параметрах, которыми обладают участники схемы делегирования - руководитель и подчинённый (в более общем смысле: постановщик задачи и исполнитель), и от которых будет зависеть качество и результат делегирования.

Личностные параметры (такие как психологическое состояние, настроение) также важны, но это отдельная тема (больше для психологов), поэтому остановлюсь на профессиональных параметрах, которые будут актуальны в рамках обсуждения технологии делегирования.

Профессиональные параметры руководителя

• знание теории “как делегировать”;
• опыт делегирования на практике;
• управленческая квалификация (чем выше, тем больше технологий выполняется на “удовлетворительно” и без теоретических знаний);
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным специалистом.

Параметры подчинённого

• профессионализм, как специалиста;
• опыт выполнения задач в рамках делегирования;
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным руководителем.

Как вы заметили, опыт совместной работы может значительно влиять на качество делегирования. За ним скрывается степень “синхронизации картин мира” руководителя и подчинённого в рамках общих рабочих ценностей и требований.

Если синхронизация выполнена, вероятность качественного выполнения задачи сильно возрастает. Ведь в этом случае подчинённому будет значительно легче “приказывать себе от имени руководителя” в ситуациях, когда ему будет необходимо использовать свои полномочия. Как ускорить “синхронизацию картин мира”? В этом помогут ценности и общие принципы.

За ускорение «синхронизации картин мира» отвечают принципы

О ценностях и принципах можно дискутировать долго, когда уже получен неудовлетворительный результат задачи. Ещё сложнее “нащупывать” их при выполнении работы. А главное - сильно ресурсозатратно.

Значит, желательно сформировать общие принципы и ценности заранее, до делегирование задачи. Проверять готовность сотрудника разделять их хотя бы на словах, рекомендую ещё на этапе собеседования. Подробнее об этом в статье “ ”. Иначе можно оказаться в ситуации, когда договориться об общих ценностях вам будет крайне непросто.

Эпизод из личной практики Алексея Петухова, собственника компании «РеСтори»

Каждый собственник пытается делегировать задачи, чтобы повысить эффективность результата и освободить своё время для более важных дел. И каждый раз это получается по-разному.

Приведу пример из своего опыта. Поставил сложную задачу для руководителя отдела продаж. Спустя месяц задача выполнена на была. Печально, но бывает и так. Время потрачено, а результата нет.

Провел анализ выполнения задачи. Разбил ее на конкретные простые действия. Данный план с понятными действиями, точками контроля и временными рамками передал сотруднику. Результат не заставил себя ждать.

Прежде чем делегировать, нужно убедиться, что вы с сотрудником одинаково представляете конечный результат и действия для выполнения поставленной задачи.

Собственник компании «РеСтори»

Пирамида принципов и ценностей в компании

Для “синхронизации картины мира” одними общими принципами обойтись не удастся. На то они и общие, что описывают только “фундамент”. В нашем примере про новую производственную линию общие принципы могут дополняться более узкими: принципами управления проектами; переговоров с поставщиками при закупках; оборудования производственных площадок и т.д.

Разрабатывая дополнительные принципы, учитывайте, что они должны опираться на базовые и не противоречить им.

Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

1. На самом высоком уровне - Семь принципов регулярного менеджмента от Александра Фридмана . О них подробно в статье “ ”.
2. Далее - общие принципы выполнения работ для Клиентов
   • Перед началом работ необходимо согласовать цели с Клиентом, работа должна быть выполнена для достижения целей клиента.
   • Процесс необходимо построить так, чтобы он был выгоден клиенту (насколько это возможно, максимизировать соотношение “качество / объём работ”).
3. Следующий уровень - принципы общения с Клиентами . Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
   • В случае получения каких-либо претензий - относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты. Избегать мыслей типа “Клиент сам виноват, я же предупреждал ”. Заменять их на “как мне донести информацию в аналогичной ситуации в следующий раз, чтобы Клиент понял меня ”.
   • Все устные договорённости должны быть подтверждены Клиентом по электронной почте письменно.
   • Если какой-либо процесс компании неудобен Клиенту, то найти в этом процессе выгоды для Клиента и донести их до него. Либо, если таковых выгод нет или они крохотны по сравнению с неудобствами, то инициировать изменение / отмену процесса.

Бонус для внимательных читателей: общие принципы работы с Клиентами “Открытой Студии”

Хотите получить образец реально действующих принципов работы с клиентами, на основе которых вам будет легче разработать аналогичный документ для своей компании?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Опишите конкретный пример из своего опыта делегирования - о вашей ошибке или успехе).
2) Отправьте запрос на получение опримера “Общих принципов работы с клиентами” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Основные показатели эффективности делегирования

Напоминаю, что делегирование - это передача задачи, находящейся в зоне ответственности руководителя. Логика подсказывает, что руководитель должен стремиться делегировать всё. Но будет ли эффективно “делегирование ради делегирования”? Для этого потребуется обсудить следующие показатели эффективности делегирования :

• Показатель №1: время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче (должно уменьшаться в динамике от задачи к задаче: как за счёт эффекта повторяемости и однотипности, так и за счёт роста опыта и квалификации исполнителя).
• Показатель №2: потенциальный положительный эффект: возможность уменьшить время делегирования аналогичных задач; возможность разработки технологии; мотивация сотрудника; рост профессиональных параметров руководителя и сотрудника (указаны выше); возможность масштабировать деятельность подразделения / компании и т.д.
• Показатель №3: степень отклонения параметров качества результата выполненной задачи от заданных / требуемых (должна уменьшаться со временем).

Время постановщика задачи - главный показатель эффективности

Итак, если время, которое руководитель будет затрачивать при делегировании, превышает время на самостоятельное выполнение задачи, а положительный эффект этого не компенсирует, тогда да, - это тот самый случай, когда задачу необходимо выполнять самому. С одной оговоркой. Делать это можно только в конкретный момент времени (т.е. сейчас выполнять самому, но стоит продумать, что необходимо сделать для делегирования в будущем).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями. Да, есть ограничения ресурсов: финансовых, человеческих и других, а также профессиональных параметров постановщика и исполнителя (о параметрах говорилось выше).

Поэтому задача руководителя (а уж собственника в первую очередь!) в том, чтобы снять ограничения ресурсов, прокачать свои параметры, найти человека с большими параметрами или “вырастить” из уже работающих путём целенаправленного обучения и практики.

Про важность влияния на степень отклонения от заданных параметров качества

Показатели эффективности делегирования “степень отклонения параметров качества ” и “время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче ” тесно переплетаются друг с другом.

Если руководитель не обращает должного внимания на отклонения от стандартов и требований, его ожидают не очень приятные последствия:

1. Делегированные задачи потребуют значительно большего времени руководителя на участие в них (в этом случае падает и эффективность делегирования, и снова руководитель больше “копается в оперативке”).
2. Серьёзные и важные задачи делегировать не удастся, ибо для них отклонения от заданных параметров крайне критичны.
3. Руководителю придется постоянно разбираться в мелочах (значит, не будет времени на развитие подразделения, совершенствование рабочих процессов в нём или в компании).

Привожу и список возможных причин, по которым руководитель делает поблажки при проверке результатов делегированной задачи на соответствие требованиям и стандартам (рассчитываю, что перечень поможет вам найти эти причины и устранить).

1. Изначальное занижение планки требуемых результатов со стороны руководителя. “Пусть сделают хоть как-нибудь, и то лучше, чем я буду это делать сам ”. Плюс нежелание показаться мелочным человеком.
2. Желание сэкономить время . Результат в принципе устраивает. “Что мы сейчас будем копаться, когда уже нужно делать другие задачи! ”
3. Лень . Да, чтобы получить более точный результат, порой необходимо приложить дополнительные усилия. Руководитель не видит смысла “напрягаться”, т.к. не просчитывает, к каким последствиям это приведёт.
4. Неточность постановки задачи со стороны руководителя (ввиду недостаточной управленческой квалификации руководителя, отсутствия понимания зависимости между входными данными и итогами и т.д.)
5. Отсутствие формализованных принципов для нетиповых задач и стандартов выполнения типовых задач, большой фактор неопределённости. Заниматься ими опять же некогда или непонятно как.
6. Возможны также факторы , связанные с доминированием со стороны сотрудников над руководителем, общая корпоративная культура необязательности, низкая квалификация исполнителей и т.д.

События, возникающие при выполнении делегированной задачи (три класса)

Предположим, нам известно, как достичь приемлемого уровня качества результата выполненной задачи (как на него влиять, будет рассказано в следующей статье “Пошаговый алгоритм делегирования”). В этом случае важнейшей целью, которую преследует делегирующий руководитель, будет минимизация времени, затраченного на выполнение делегированной задачи со стороны постановщика задачи . Для её достижения потребуется событийная модель.

Во время выполнения делегированной задачи могут возникнуть 3 класса событий (отклонений):

1. Первый класс: ЗАПЛАНИРОВАННОЕ событие . Было предусмотрено первоначальным планом выполнения задачи (возможно в качестве риска, возможности, ответвления и т.д.), так что действия исполнителя заранее распланированы и могут быть им выполнены без участия постановщика.
2. Второй класс: ДЕЛЕГИРОВАННОЕ событие . НЕ было предусмотрено, но компетенции, навыки и другие профессиональные параметры исполнителя позволяют ему найти решение без вовлечения в процесс постановщика задачи. Для того чтобы исполнитель мог реагировать на такие события без участия постановщика, требуется делегировать полномочия .
3. Третий класс: ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие . Событие НЕ было предусмотрено и требует реакции постановщика задачи (как для указания пути решения, так и, возможно, непосредственного участия в работе над задачей).

Как “разорвать” бермудский треугольник событий

Для задач, выполняемых впервые, составить подробный план действий, учитывающий все варианты, возможно только для сравнительно прямолинейных задач.

Если же процесс / задача имеет много вариантов незапланированных ветвлений, значит гарантировано немалое количество непредусмотренных событий (2 и 3 класса). Да что и говорить! Даже у абсолютно линейных процессов (например, “помыть чашку ”), может оказаться непредвиденное событие типа: “шёл по коридору и встретил клиента, который начал заваливать вопросами по проекту ”.

Требуется ли в этих случаях вмешательство руководителя (постановщика задачи)? Ведь это приведёт к расходованию его времени. Здесь на помощь приходит “Пирамида принципов”, о которых я говорил. Чем лучше они прописаны и понятны сотрудникам (не только на словах, но и на практике), тем более вероятно, что событие будет отнесено к классу “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”. А значит, участия постановщика задачи не потребуется (дополнение к примеру : опираясь на “принципы обсуждения рабочих вопросов”, сотрудник просит клиента пройти с ним в офис, чтобы можно было их решить в рабочей обстановке и зафиксировать).

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” и затрачиваемое время на работу с ними. Сделать это необходимо за счёт перемещения событий из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” в классы “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ” и “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ”. О том как это сделать, вы узнаете из моей следующей статьи, которая будет содержать “Пошаговый алгоритм делегирования”. Для этого он, собственно, и нужен.

Считается, что плохой менеджер вынужден работать сам, а хороший заставляет других работать. Делегирование полномочий является очень распространенной практикой. Сейчас без этой функции управления не обходится ни одна компания, будь то небольшое ИП или огромная корпорация.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.